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                                            Association suisse de psychologie du travail
                                             de langue française

Coaching et responsabilisation des collaborateurs
 

  Introduction
  La reponsabilisation et l'habilitation des personnes
  Coaching
  Références

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Texte préparé par Marc Thiébaud et Alain Rondeau
pour le colloque du 7 mars 1997 tenu à l’Université de Neuchâtel
sur le thème
" Le changement dans le travail: subir ou agir.
Quel rôle pour la gestion des ressources humaines? "

" La clef du leadership ne consiste pas à amener les gens à faire ce qu’ils ne seraient autrement pas disposés à faire. Le défi numéro 1 consiste à habiliter les gens à faire ce qu’ils ne pourraient autrement pas faire. "
S. Srivastva
 " Il n'est plus possible d'être seulement l'homme des techniques qui sait d'avance quelle solution est efficace; ni le politicien qui a réponse à tout avant que les questions soient posées; ni le gestionnaire qui ne fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus en plus d'être l'innovateur qui réussit à faire participer toutes les parties à une conscience plus aiguë des problèmes et contradictions que les solutions toutes faites entrainent. "
 M. Crozier

INTRODUCTION

Dans une période de changements majeurs telle que celle que nous vivons actuellement, il apparaît de plus en plus clairement que les transformations organisationnelles passent par une reouvellement non seulement des structures et des systèmes, mais encore et surtout des personnes et des processus.

La mobilisation des ressources humaines et l’habilitation des collaborateurs sont devenues depuis de nombreuses années des préoccupations prioritaires pour nos entreprises. En effet, il est de plus en plus reconnu que la réussite des changements passe par la coopération, l'engagement et la responsabilisation de chacun. On a donc porté une attention croissante aux méthodes de gestion susceptibles de valoriser et développer le potentiel des employés en même temps que d'influencer l'intensité et la direction des efforts qu'ils fournissent.

Dans cette perspective, les rôles du leadership tendent à évoluer: on attend du leader qu’il soit de plus en plus à même:

  • d’élaborer une relation d’empowerment avec ses collaborateurs (en vue de les habiliter et de les investir de pouvoir afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes),
  • de développer des pratiques de mobilisation (susceptibles d’énergiser les collaborateurs et d’accroître leur engagement vis-à-vis de l’entreprise),
  • de pratiquer un leadership transformationnel (inspirant et facilitant les changements et les transformations de l’organisation),
  • de promouvoir l’apprentissage à l’échelle tant des individus que des équipes et de l’ensemble de l’organisation (développement d’entreprises " apprenantes ").


  • Notre propos ici sera centré sur l’habilitation du personnel. Dans un premier temps, nous expliciterons les éléments clefs qui entrent en jeu dans les processus d’habilitation. Puis nous présenterons dans cette perspective quelques aspects liés aux pratiques de coaching qui peuvent être développées dans la relation avec des collaborateurs.
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    LA RESPONSABILISATION ET L’HABILITATION DES PERSONNES

    Les écrits les plus récents dans le domaine du leadership utilisent de plus en plus le terme d'empowerment pour parler d'un encadrement qui développe le potentiel des gens dans l'organisation. Ce terme correspond aux notions d’habilitation et de responsabilisation (étymologiquement: capacité à répondre ou faire face à une situation). Le terme anglais d’empowerment met notamment en évidence le fait qu'il s'agit aussi de donner du pouvoir aux collaborateurs, c'est-à-dire de mettre en valeur leurs contributions et leurs ressources et de leur fournir les moyens de réaliser au mieux leur travail (on notera que l'équilibre de pouvoir entre le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs n'en sera pas nécessairement modifié: en effet, les deux parties peuvent très bien accroître ensemble leur pouvoir dans une relation de type gagnant - gagnant).

    Quelles sont les caractéristiques des personnes dites habilitées? Les études montrent que celles-ci ont avant tout le sentiment de pouvoir contrôler les événements dans une situation donnée.

    Lorsqu’on est habilité, on sent généralement qu’on a la possibilité de:

    La question se pose dès lors de savoir par quel processus une personne qui se sent démobilisée et impuissante peut (re)trouver un sentiment d’habilitation. Les recherches montrent que plusieurs aspects sont en jeu.

    En premier lieu, on constate généralement qu’un élément déclencheur du processus (1) survient qui favorise une compréhension critique de la situation et permet à la personne, par une prise de conscience, de développer un sentiment renouvelé d’estime de soi. Ces éléments déclencheurs peuvent être liés à une crise ou un passage du cycle de vie ou plus simplement à une nouvelle information ou à un changement dans l’environnement qui génèrent une dissonance et facilitent la perception d’une alternative à l’impuissance.

    On observe ensuite que le processus habilitant est stimulé par la présence d’opportunités (2) que la personne peut saisir pour prendre confiance dans la possibilité d’avoir un contrôle sur sa situation. Il peut s’agir par exemple de l’occasion pour la personne de clarifier son rôle ou sa vision d’un objectif à atteindre.

    Le sentiment d’habilitation se construit alors par le jeu d’un processus amplificateur dans lequel l’engagement de la personne dans ses activités (3) et les opportunités qu’elle a de développer sa confiance se renforcent mutuellement.

    Il importe encore de prendre en compte deux aspects qui jouent un rôle régulateur et peuvent favoriser le processus: d’une part, les résultats obtenus et les apprentissages effectués (4); d’autre part, un environnement facilitant (5) offrant soutien, ressources et valorisations.
     


    Une pratique d’empowerment vise donc à faciliter la mise en œuvre de cette dynamique et des cinq aspects décrits qui y contribuent. Les processus impliqués sont complexes et ne peuvent être conduits selon un mode d’emploi tout fait. Ils présentent des difficultés que l’on retrouve dans toute démarche de changement. En suivant Thiébaud & Rondeau (1995), on peut souligner trois lignes de développement pour le travail de facilitation d’un changement:

    Par rapport au processus d’habilitation décrit plus haut, on relèvera que l’élaboration du sens intervient de manière privilégiée au niveau de la prise de conscience initiale. Les trois lignes de développement évoquées s’articulent ensuite pour favoriser le mouvement d’amplification de l’habilitation.

    Plusieurs formes d’aide peuvent être apportées pour habiliter une personne, qu’elles agissent au niveau de la relation directe avec elle ou au niveau de ses conditions de travail et de son environnement. Nous en aborderons ci-après l’une d’emtre elles en présentant la pratique du coaching. Au delà de la méthode, le plus important réside dans la compréhension et la facilitation du processus d’ensemble qui permet à la personne de s’approprier la démarche d’habilitation. C’est dans cette perspective que gagne à être considéré selon nous un coaching qui responsabilise une personne en l’aidant à explorer cognitivement les différents aspects entrant en jeu dans le processus d’habilitation et à élaborer divers scénarios alternatifs d’action.
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    LA PRATIQUE DU COACHING

    Le terme de coaching est issu du sport et renvoie à la notion d’entraînement d'un sportif ou d'une équipe. Il a été repris dans le domaine de la gestion avec l'idée d'un accompagnement des collaborateurs visant le développement de leurs compétences et l'atteinte de niveaux d'autonomie et d'engagement "supérieurs".

    Quels sont les buts du coaching? Ils peuvent varier dans une certaine mesure. Les buts sont à définir dans un accord préalable. Dans le sens le plus courant, le coaching consiste à aider une personne à:

  • identifier et analyser les problèmes qu'elle rencontre, leurs tenants et aboutissants, son implication dans ces problèmes;
  • devenir sensible aux différents points de vue et sentiments que peuvent avoir les autres personnes concernées, prendre du recul;
  • définir des objectifs qu'elle peut envisager d'atteindre, explorer d'autres pistes de solution;
  • mobiliser ses ressources et celles d'autres personnes;
  • développer sa confiance dans son potentiel et apprendre à en tirer le maximum.
  • Il est évident que le coaching constitue un processus qui s'inscrit dans une certaine durée. Il n'a pas pour simple but de résoudre un problème ponctuel. Il s'applique dans une perspective d'aide et d'habilitation.

    Le coaching consiste concrètement dans des entretiens réguliers qui doivent se dérouler dans un climat de confiance et être orientés vers la résolution de problèmes concrets dans la durée. Ces entretiens sont centrés sur la personne coachée, sur les moyens qu'elle a de réinterpréter les situations qu'elle rencontre et d'élargir ses possibilités d'action. Le rôle de coach s'apparente à celui d'un conseiller en ce sens qu'il laisse au collaborateur la responsabilité de prendre en charge les contenus et les réalisations. Ceci ne signifie pas pour autant que le coaching est totalement non directif: le coach prend des initiatives dans la façon dont il anime le processus et pose des questions qui peuvent plus ou moins confronter le collaborateur en vue de l'inspirer à s'engager et se dépasser.

    Le coaching doit s'inscrire dans un environnement qui valorise l'autonomie personnelle (en même temps, on peut relever qu'il est aussi un moyen pour favoriser l'émergence d'un tel environnement). Il importe que des relations ouvertes et positives prédominent et que les valeurs en vigueur privilégient les apprentissages et la croissance personnelle.

    Le coaching peut prendre diverses formes. Il est souvent pratiqué par un responsable avec ses subordonnés. Il peut cependant être également pratiqué entre des gens n'ayant aucun lien hiérarchique direct. Par ailleurs, s'il prend généralement la forme d'entretiens individuels, il peut aussi concerner toute une équipe.

    Parfois, le coach peut servir avant tout de parrain ou mentor pour introduire un collaborateur dans son travail, l'assister dans sa familiarisation avec l'environnement ou l'aider dans le développement d'un réseau de relation utile.

    Par ailleurs, dans une fonction de tuteur, le coach peut aider un collaborateur à acquérir des compétences particulières en l'assistant pour le choix de ses activités de formation, pour la préparation en vue d'un cours, ou le transfert de ses apprentissages sur le terrain de la pratique.

    Enfin, le coach peut, dans une perspective qui s'éloigne quelque peu des principes de base, avoir une fonction de stimulant s'il cherche à identifier avec le collaborateur les écarts par rapport à ce qui est attendu pour l'inciter à s'améliorer. L'idée consiste à inviter l'employé à relever de nouveaux défis. La frontière est mince ici avec les situations d'encadrement visant la correction des écarts par rapport au rendement attendu.

    Quelles sont les habiletés requises du coach? Il doit être capable:

  • d’observer: repérer des opportunités de développement pour le collaborateur (par exemple en observant celui-ci à son travail ou en recueillant de l'information à ce sujet par un autre moyen);
  • d’analyser: savoir identifier les domaines d'amélioration possible pour le collaborateur et les moments opportuns pour favoriser des apprentissages;
  • de communiquer: être à l'écoute du collaborateur, reformuler, poser des questions appropriées, suivre les principes de communication facilitante;
  • de donner du feed-back: selon les règles de feed-back: celui-ci doit être:
  • de faire preuve de qualités éthiques et de congruence: donner l'exemple par sa capacité d'objectivité, de vigilance, de remise en question.
  • On admet que la démarche de coaching devrait suivre dans tous les cas un cheminement qui comprend, pour un entretien donné, cinq étapes:

    1) Spécification du cadre général et des objectifs de la séance:

  • Qu'est-ce que l'on peut / veut faire de la séance, compte tenu du temps disponible? (généralement une demi heure à une heure)
  • Quelles sont les attentes mutuelles? (ce que l’on attend l’un de l’autre: il appartient notamment à la personne coachée de se définir en premier)
  • A quoi est-ce que le collaborateur veut arriver en fin de compte? (il s’agit de considérer comment cela s'inscrit dans des besoins et des buts plus larges, liés à d'autres personnes)
  • Comment le collaborateur peut-il vraiment s'approprier ces objectifs? (il importe qu’il puisse s’en sentir responsable)
  • Comment va-t-on procéder? (clarification des règles du jeu pour la séance)
  • 2) Observation de la situation actuelle:
  • Que se passe-t-il? (il s’agit d’être précis, d’analyser les comportements et interactions entre diverses personnes concernées)
  • Qu'est-ce que le collaborateur a fait jusqu'à présent et avec quels résultats? (le collaborateur fait partie de la situation et ses propres comportements et tentatives de solution ont pu contribuer à la situation présente)
  • 3) Analyse et interprétation:
  • Quel sens donner à ces observations? (il s’agit de se servir des modèles et concepts qui peuvent être utiles pour éclairer la situation)
  • 4) Mobilisation de nouvelles options:
  • Qu'est-ce qui peut être fait? (il importe que le collaborateur puisse explorer par lui-même toutes pistes d’action envisageables et qu’il soit stimulé dans sa créativité; ne faire des suggestions qu’ultérieurement)
  • Quels sont les avantages et les coûts de chaque option? (procéder à l’évaluation dans un deuxième temps de manière à ne pas bloquer la créativité)
  • 5) Préparation des actions et de leur mise en œuvre:
  • Que va faire le collaborateur et comment il va s’y prendre? (il s’agit de détailler avec lui la mise en œuvre afin de le préparer aux obstacles qui pourront se présenter et de l’aider à réunir les moyens pour y faire face).
  • En fin de séance, il importe de préciser quelle suite on prévoit de donner. Quelle appréciation sera faite des résultats obtenus? Quand aura lieu une prochaine séance?

    Dans tous les cas, même si le coaching ne se poursuivra pas, il faut prévoir en fait une sixième étape, qui interviendra après que le collaborateur ait pu agir sur la situation:

    6) Suivi et feed-back:

  • Qu’est-ce qui s’est passé? (on fera notamment un retour sur les objectifs initiaux)
  • On procédera également à un bilan (après une ou plusieurs séances): Comment cette démarche est-elle vécue par les deux personnes? En quoi répond-elle à leurs attentes? Dans quelle mesure les contenus choisis ont-ils été adéquats? Comment la communication a-t-elle favorisé la qualité du coaching? Comment le processus adopté pour les entretiens a-t-il facilité l'atteinte des buts fixés?

    Le coaching peut contribuer de manière importante au processus d’habilitation dans la mesure où il permet d’intervenir au niveau des cinq aspects décrits plus haut: dans les étapes (2) et (3), il stimule la prise de conscience; dans les étapes (4) et (5), il aide la personne à percevoir des opportunités et des possibilités de s’engager. Avec le suivi dans la durée, il facilite le processus d’habilitation en contribuant à sa régulation et en aidant la personne à obtenir des résultats positifs et à effectuer des apprentissages. Par ailleurs, la relation de coaching offre en elle-même du soutien à la personne et par conséquent un environnement facilitant pour son habilitation.

    Pour conclure, on relèvera que le coaching ne saurait être réduit à une simple technique si l’on prend en compte la complexité des processus en jeu. Il s’apparente davantage à un art et à la mise en œuvre de valeurs.

    Enfin, il importe de situer le coaching dans son contexte. Il constitue un moyen d’encadrement parmi d’autres. Il s’agit donc de penser sa place par rapport aux besoins et à la relation développée entre un supérieur et son collaborateur. Le schéma ci-après résume la manière dont un cadre peut concevoir la démarche d’ensemble au cours de laquelle il peut être décidé de développer des entretiens de coaching.
     


     


    REFERENCES

    Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Diriger. Paris: Interéditions.
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    Crozier, M. (1989). L’entreprise à l’écoute. Paris: Interéditions.
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    Hayes, J. (1996). Developing the manager as a helper. London: Routledge.
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    Peters, T. & Austin, N. (1985). La passion de l'excellence. Paris: Interéditions.
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    Rondeau, A., Lemelin, M. & Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel. Montréal: Ecole des HEC. 11 pages.
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    Scott, C. & Jaffe, D. (1992). Le nouveau concept du management: l’empowerment. Noisiel: Les Presses du Management.
    Srivastva, S. & al. (1986). Executive Power. San Francisco: Jossey-Bass.
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    Thiébaud, M. & Rondeau, A. (1995). Comprendre les processus favorisant le changement en situation de consultation. Psychologie du travail et des organisations. 1(1): 87-106.
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    Whitmore, J. (1994). Coaching. Paris: Maxima.

     
     

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