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Haute Ecole de Gestion de Neuchâtel
 
Formation pour économiste d'entreprise

Marc Thiébaud

 


Psychosociologie des organisations
 

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Vous trouverez ci-après :

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L'introduction du cours

Le plan des séances du cours 1999-2000

La table des matières de la documentation de cours
 


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Introduction du cours
 

«La capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et plus décisive dans le monde nouveau de l'innovation. Ce n'est plus la technique, ou du moins la technique toute seule, qui peut faire la différence. Le mouvement, le changement, le progrès ne peuvent s'affirmer que grâce à une transformation des comportements.
On ne peut plus être seulement l'homme des techniques qui sait d'avance quelle solution est efficace; ni le politicien qui a réponse à tout avant que les questions soient posées; ni le gestionnaire qui ne fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus en plus d'être l'innovateur qui réussit à faire participer toutes les parties à une conscience plus aiguë des problèmes et contradictions que les solutions toutes faites entraînent. Cet innovateur doit être avant tout capable de comprendre les clients qu'il sert et le système humain, c'est-à-dire le personnel dont il a la charge et qui assure quotidiennement ce service ».

      (adapté de Crozier, 1989, pp. 215-216)
 

1.  OBJECTIF GENERAL

La psychosociologie des organisations étudie le fonctionnement des organisations du point de vue des relations qu'entretiennent les personnes entre elles et avec leur milieu de travail.

Dans la perspective d'une fonction d'encadrement, on s'intéressera particulièrement à tout ce qui peut favoriser la coopération dans l'entreprise. Les cadres sont en effet appelés à jouer un rôle central dans l'orchestration et la mise en œuvre des ressources innovatrices de l'entreprise.

Le cours proposé a pour but de permettre aux participants de développer leurs capacités d'analyse et d'action dans les relations d'encadrement du personnel. Notamment:

Ce cours ne cherche pas à couvrir la totalité du domaine ni à étudier l'ensemble des approches et modèles existants. Un tel but serait utopique dans le cadre imparti.
Il s'agit finalement avant tout d'aider les étudiants à construire leurs propres modèles d'analyse et d'action à partir de leurs connaissances et de leurs expériences professionnelles.

Le cours se veut aussi un espace de réflexion ainsi que de remise en question des solutions toutes faites (les recettes ne suffisent en effet pas à agir efficacement dans la complexité des situations organisationnelles existantes).
 

2.  METHODE PEDAGOGIQUE

Le cours allie théorie et pratique. Le développement des compétences est basé sur l’entraînement dans des exercices et analyses de cas. Il importe aussi que les étudiants fassent pour eux l'aller et retour entre les expériences acquises dans le cours et celles qu'ils ont connues et qu'ils découvrent dans la réalité professionnelle.

Chaque séance de cours comprend au moins:

- une introduction et présentation du sujet par l'enseignant;
- un exercice et/ou une étude de cas et sa discussion;
- une discussion concernant le lien entre les notions abordées et la réalité professionnelle;
- une brève synthèse du sujet.

La pédagogie interactive utilisée tout au long du cours requiert une implication active de la part de tous les étudiants.

Les cas seront généralement analysés en suivant la grille présentée dans la page ci-après.

Les étudiants sont invités à discuter leurs propres cas ou situations professionnelles durant le cours.
 

3.  PLAN DU COURS

L’essentiel du cours abordera quatre compétences-clefs pour l'exercice de toute fonction de cadre:

Plus spécifiquement, le cours abordera les contenus ci-après:

 Le comportement humain au travail

 - Analyse du comportement humain
 - Analyse des interactions dans l’organisation

 La motivation au travail

 - Analyse des déterminants de la motivation
 - Processus dynamiques de motivation
 - Moyens pour développer la motivation au travail

 L’encadrement

 - Clarification des attentes et objectifs dans la relation d’encadrement
 - Styles de leadership et adaptation des styles aux situations
 - Pratique de la délégation
 - Coaching des collaborateurs
 - Encadrement des situations et employés posant problème

 Les pratiques de mobilisation

 - Leviers de mobilisation des ressources humaines
 - Pratiques d’« empowerment » et de participation

Les relations de pouvoir dans l'entreprise

 - Notions de pouvoir et de dépendance dans l'organisation
 - Enjeux et sources de pouvoir
 - Stratégies d'influence
 - Analyse des situations de conflit
 - Le développement de la coopération

 La conduite du changement dans l'organisation

 - Le leadership transformationnel
 - Enjeux et phénomènes de résistance liés au changement
 - Conditions et étapes du changement
 - Stratégies de conduite de changement
 - Pratiques de facilitation de changements négociés

 La gestion de son développement et de sa carrière

 - La prise de fonction dans un poste de cadre
 - Le développement des compétences de leadership
 

4. DOCUMENTATION

Les documents fournis ont pour but de présenter les principales notions théoriques abordées. Ils accompagnent le cours et sont donc conçus en lien avec ses objectifs. Ils comprennent:

- des chapitres de cours explicitant les concepts théoriques,
- une bibliographie,
- des textes complémentaires
- des exercices et des cas.

Les étudiants sont invités à lire des ouvrages et articles complémentaires (voire bibliographie) afin de développer une vision plus approfondie et plus appliquée des notions étudiées.

Il est particulièrement recommandé de prendre connaissance d’un ouvrage général de la liste ci-dessous afin d’améliorer la vision d’ensemble de la matière:


5. EVALUATIONS  ET  EXAMEN  FINAL

L'évaluation des compétences des étudiants portera essentiellement sur la mise en œuvre de réflexions personnelles sur un cas. Seront évaluées notamment:

Pendant l'année, trois notes seront attribuées. Ces évaluations porteront sur des chapitres du cours convenus avec les étudiants.

L'examen final, d'une durée de trois heures, portera sur l'ensemble de la matière du cours de psychosociologie des organisations.

Les questions qui  seront posées durant les évaluations et l’examen final seront basées avant tout sur l'analyse d'un cas.
 





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Plan des séances du cours 1999-2000
 

Séance du lundi 16 août 1999

Thèmes:
Les comportements humains dans le travail
La motivation

Objectifs:
Analyser les facteurs de motivation au travail
Comprendre la dynamique des comportements et processus de motivation

Documentation relative à la séance:
Avant-propos du cours
Analyser les comportements humains et les relations dans le travail
Motivation au travail
 

Séance du mercredi 18 août 1998

Thèmes
Encadrement et amélioration des performances

Objectifs:
Analyser les facteurs clefs de l’encadrement et de la performance au travail

Préparation minimum pour la séance:
Exercice : la motivation selon la théorie des attentes

Documentation relative à la séance:
Quatre lectures du système organisationnel
La complexité dans la gestion humaine
 

Séance du lundi 23 août 1999

Thème:
Pratique de l’encadrement et styles de leadership

Objectifs:
Etablir une relation claire avec ses subordonnés
Identifier les styles de leadership et ajuster son style en fonction de la situation

Préparation minimum pour la séance:
Lire le cas de M. Dupuis et de son équipe

Documentation relative à la séance:
L’encadrement des collaborateurs
Agir avec des employés qui posent problème
 

Séance du mercredi 25 août 1999

Thèmes:
Le coaching
La délégation
La mobilisation

Objectifs:
Connaître les aspects-clefs du coaching et de la mobilisation des collaborateurs
Identifier les leviers de mobilisation du personnel

Préparation minimum pour la séance:
Lire le cas de la Banque Régionale

Documentation relative à la séance:
Coaching
La délégation
Texte complémentaire : oser déléguer
 

Séance du lundi 30 août 1999

Evaluation écrite

Thème:
Analyse et gestion de conflits

Objectifs:
Analyser des relations conflictuelles
Choisir entre différentes stratégies de gestion de conflits

Documentation relative à la séance:
Analyser les conflits
 

Séance du mercredi 1er septembre 1999

Thème:
Rôles de direction

Objectifs:
Identifier les rôles de direction et développer une vision globale de la direction

Documentation relative à la séance:
Mobilisation et « empowerment »
Texte complémentaire : les dix rôles du manager
 

Séance du mercredi 8 septembre 1999

Thème:
Exercice de l’influence au sein de l’organisation

Objectifs:
Analyser les rapports de pouvoir
Mobiliser des sources variées d’influence en tant que leader

Préparation minimum pour la séance:
Lire le cas du bureau de dessin

Documentation relative à la séance:
Gérer les relations de pouvoir
Gérer des problèmes
 

Séance du lundi 13 septembre 1999

Thème:
Le changement dans l’entreprise

Objectifs:
Analyser les forces favorables et défavorables au changement
Créer des conditions facilitantes pour le changement
Connaître le cycle d’adaptation de l’être humain face au changement

Préparation minimum pour la séance:
Le cas Machinex

Documentation relative à la séance:
Conduire un changement dans l’organisation
Texte complémentaire : dix recettes pour rater le changement
 

Séance du lundi 27 septembre 1999

Thèmes:
Le changement dans l’entreprise
Développement de compétences et gestion de sa carrière
Synthèse du cours

Objectifs:
Adapter les stratégies de conduite du changement à la situation
Développer une vision globale du leadership
Identifier les possibilités de développement des compétences de leadership

Préparation minimum pour la séance:
Lire le cas synthèse : le cas de Diane Marchand et François Terrier

Documentation relative à la séance:
Développer des compétences de direction
 

Séance du mercredi 29 septembre 1999

Evaluation écrite

Conclusion du cours




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Table des matières de la documentation de cours
 

Ces documents sont disponibles chez l'auteur
 
 

AVANT-PROPOS : INTRODUCTION DU COURS
 

COURS
 

Motivation au travail

1.  Préambule

2.  Comprendre la motivation

3. Développer la motivation au travail
 

Analyser les comportements humains et les relations dans le travail

1.  Perspective statique ou structurelle

2.  Perspective dynamique

3.  Perspective évolutive
 

Quatre lectures du système organisationnel

1.  La lecture formelle

2.  La lecture personnelle

3.  La lecture politique

4.  La lecture culturelle

5.  Vers une lecture multiple de l’organisation
 

La complexité dans la gestion humaine

1.  Différentes conceptions des comportements organisationnels

2.  Les caractéristiques de la complexité

3. La gestion des systèmes et situations complexes
 

L’encadrement des collaborateurs

1.  Définir les attentes et objectifs dans la relation d’encadrement

2. Adapter le style de leadership à la situation

3. Apprécier les résultats et donner du feed-back

4. Assurer le suivi et améliorer les performances des collaborateurs
 

Agir avec des employés qui posent problème

1.  Comprendre la nature des problèmes

2.  Se souvenir de quelques principes généraux et des pièges à éviter

3.  Suivre une démarche en plusieurs étapes

4.  Conclusion
 

Coaching

1.  Les habiletés du coach

2.  Les buts du coaching

3.  La démarche de coaching

4.  Conclusion
 

La délégation

1.  Définition

2.  Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer?

3.  Comment procéder à la délégation?

4.  Conclusion
 

Analyser les conflits

1.  Introduction

2.  Trois dimensions d’analyse des conflit

3.  Résumé
 

Mobilisation et « empowerment »

1.  Pratiques de mobilisation

2.  La responsabilisation et l’habilitation des personnes

3.  Changement, mobilisation et leadership

4. L’apprentissage organisationnel
 

Gérer des problèmes

1.  Introduction

2.  Aborder les situations-problèmes

3.  Etapes dans la résolution de problèmes

4.  Recommandations

5.  La participation dans le traitement de problèmes

6.  Conclusion
 

Gérer les relations de pouvoir

1.  Identifier les acteurs

2.  Analyser la situation

3.  Apprécier les enjeux

4. Etudier la marge de manœuvre

5. Identifier les stratégies

6. Développer des scénarios d’action possible
 

Conduire un changement dans l’organisation

1.  Changement programmé et changement émergent

2.  Changement et mobilisation des ressources humaines

3.  Processus généraux facilitant le changement

4.  Le changement, une démarche itérative

5.  Le changement, une démarche en trois phases

6.  Evaluer le potentiel de changement

7.  Différentes stratégies de changement

8.  Gérer la transition

9.  Conclusion: quelques principes utiles
 

Développer des compétences de direction

1.  Quelles compétences développer?

2.  Comment développer les compétences de leadership?

3.  « Réussir sa carrière »

4.  En conclusion
 
 
 

BIBLIOGRAPHIE
 
 
 

TEXTES COMPLEMENTAIRES
 

I.  Oser déléguer

II.   Le recadrage

III. Les dix rôles du manager

IV. Dix recettes pour rater le changement

V. Divers
 
 

EXERCICES  ET  CAS

Le cas de l’équipe d’entretien des téléphones

Questionnaire : motivations

Exercice : la motivation selon la théorie des attentes

Questionnaire sur le sens du travail

Entrevue sur le travail

Questionnaire: « Comment réagir à différentes situations »

Le cas de M. Dupuis et de son équipe

Le cas de la Banque Régionale

Questions concernant la délégation

Le cas DERIC

Le cas du bureau de dessin

Le cas de l’entreprise Machinex

Exercice : choix de l’approche de changement la plus appropriée

Cas synthèse : le cas de Diane Marchand et François Terrier

Questionnaire sur les compétences de cadre

Simulation d’un comportement de gestion
 
 

COMMENTAIRES SUR LES EXERCICES ET CAS
 
 
 
 


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