.    La délégation .      Marc Thiébaud

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     Définition de la délégation

     Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer?

     Comment procéder a la délégation?

     Conclusion

     Références utiles

La délégation

« Vous a-t-on donné la règle d'or de cette maison?
La voici: ne faites jamais vous-même ce que vous pouvez faire faire par un autre. Etes-vous responsable d'un service? Choisissez les meilleurs de vos subordonnés, donnez-leur la formation nécessaire, déléguez, et vous, asseyez-vous confortablement et cherchez comment l'entreprise pourrait devenir plus performante ».

J. Rockefeller

Définition de la délégation
 

Déléguer consiste à modifier la contribution du subordonné. C'est un contrat dont l'objet est le transfert, limité dans le temps, d'un pouvoir de décision sur une action majeure. Cette action majeure peut être une mission, un projet. Quand on utilise le terme de délégation, on implique la notion de plage d'autonomie (par exemple, choix des moyens de réalisation de l'objectif). Ainsi, on ne "délègue pas une simple tâche", on la distribue.

On utilisera ci-après les termes de délégant pour le responsable qui délègue et de délégataire pour le collaborateur qui reçoit et accepte la délégation.

La délégation comporte plusieurs avantages. Notamment:
 

• elle libère du temps pour le délégant,
• elle offre des occasions de développement aux collaborateurs,
• elle favorise l'établissement d'un dialogue et d'un climat de confiance,
• elle améliore le degré de participation, d’implication et de compréhension des collaborateurs dans le travail,
• elle améliore souvent la qualité des décisions prises dans la mesure où les collaborateurs qui les prennent sont mieux informés et plus proches des réalités concernées.

On pourrait cependant avoir tendance à ne voir que les impacts positifs de la délégation. La clairvoyance impose de considérer aussi les impacts négatifs. Pour le collaborateur, plus de

 responsabilités se traduit aussi par plus de temps de travail, plus de contraintes, plus de vulnérabilité vis-à-vis du supérieur. Il faut donc trouver des impacts positifs "qui en vaillent la peine" (voir les enjeux positifs).

La délégation est un moyen pour travailler la question de la convergence des objectifs organisationnels et individuels. Le réalisme consiste à prendre en compte la réalité de l'existence de convergences et divergences entre ces objectifs.

Selon Morin (1985), « la délégation ouvre trois perspectives intéressantes pour mieux mâtriser le lien entre organisation et individu :

1. elle amène à expliciter le contrat délégant-délégataire, à le clarifier, à le négocier et donc à le contrôler ;

2. elle ouvre le champ des enjeux, et permet donc d'établir des contrats mieux adaptés aux individualités et aux contributions demandées ;

3. elle rend à la hiérarchie l'occasion de gérer, de diriger, d'animer le personnel dont elle a reçu la charge et de traiter sérieusement et conjointement productivité et politique de personnel ».
 
 

Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer?
 

Plusieurs aspects sont à considérer:
 

a) en ce qui concerne le délégataire (le subordonné)

Il s'agit d'ajuster ce qu'on délègue aux caractéristiques du délégataire. On tiendra compte principalement:

- de son niveau de compétence,
- de son degré de motivation (intérêt pour la mission déléguée),
- des possibilités offertes par la délégation de favoriser le développement du délégataire,
- du niveau de sécurité du délégataire face aux responsabilités à confier.
 

b) en ce qui concerne le délégant

Interviennent notamment les éléments suivants:
 

• le temps: il importe que le délégant dispose de suffisamment de temps pour expliquer, élaborer en concertation et contrôler la délégation; il est préférable de ne pas attendre d'être acculé par un manque de temps pour déléguer;

• la compétence: il n'est pas indispensable de savoir accomplir parfaitement le travail que l'on délègue si le subordonné est un spécialiste dans le domaine; si cette condition n'est pas remplie, il ne faut pas déléguer un travail que l'on ne maîtrise pas; il est toujours souhaitable de déléguer ce que l'on sait faire dans la mesure où la délégation peut être alors mieux conduite et les résultats mieux contrôlés;

• l'intérêt du délégant pour le travail qui peut être délégué: on ne devrait en principe pas "déléguer" un travail parce qu'il est ennuyeux ou que personne ne veut le faire; déléguer ne signifie en effet pas se débarrasser d'un travail rebutant; la motivation est un élément important pour la réussite de la délégation; déléguer peut être en ce sens une activité plutôt ingrate pour celui qui délègue qui préférerait garder pour lui le travail dans lequel il trouve le plus d'intérêt (et/ou dans lequel il excelle);

• la confiance: le délégant doit avoir suffisamment confiance dans les chances de succès par rapport aux risques encourus; dans le cas contraire, il sera en effet trop enclin à intervenir dans le cours de la délégation et à contrôler à mauvais escient.

c) en ce qui concerne la nature générale de la délégation

On déléguera en premier lieu la gestion courante. Pour celle-ci, la délégation pourra être plus ou moins étendue et aller selon les cas:

- du pouvoir d'étude et de recommandation sur un sujet

- au pouvoir de décision et de mise en action (avec ou voire sans rapport/information au délégant)

On déléguera en général moins les travaux de développement nouveau, et on se limitera dans ces cas en principe à déléguer seulement le pouvoir d'étude.

Les activités importantes et urgentes ne doivent pas être déléguées mais sont à considérer comme des priorités à assurer soi-même (voir la grille de décision).
 

d) en ce qui concerne le degré de délégation

Le principe général consiste à déléguer le maximum de ce qui est possible au plus bas de la hiérarchie. Autrement dit, là où le travail peut être réalisé de manière compétente, le plus près du lieu où les problèmes se posent et les informations sont disponibles ("sur la ligne de feu"), et où les personnes sont sollicitées à agir et décider, donc motivées à assumer la responsabilité (ce qui permet d'éviter de devoir trop référer à une autre personne avant de pouvoir agir. L'organisation gagne ainsi en efficacité (performances à moindres coûts).

En pratique, on pourra procéder par étapes, afin de s'assurer contre les risques d'une surdélégation: en délégant d'abord une petite partie du travail, ou en délégant pour un travail donné un niveau d'autonomie et de pouvoir allant croissant au fur et à mesure des résultats obtenus.
 

Comment procéder a la délégation?
 

En suivant Morin (1985), on doit considérer que « déléguer ne peut se réduire à une procédure technocratique ou bureaucratique. Il ne suffit pas de convenir avec le subordonné de ce dont il va désormais s'occuper, même en lui fournissant tous les documents techniques et pratiques souhaitables. Certes, il faut le faire, mais il reste encore la moitié du chemin à parcourir: obtenir l'accord de l'intéressé. Quelques paroles d'encouragement et d'exhortation peuvent faire illusion sur le moment. A la première difficulté, le délégataire se réfugiera dans des attitudes et des stratégies défensives.

Si chaque supérieur explicite avec ses subordonnés quelles conséquences les objectifs de l'entreprise vont avoir sur ses contributions et accepte de parler aussi des conséquences sur ses rétributions, en lui rappelant les avantages, les enjeux positifs souvent oubliés, considérés comme "normaux", le dialogue devient concret. Déléguer n'apportera le supplément d'efficacité qu'on peut en attendre qu'à la condition de bien lier délégation et définition des nouvelles contributions acceptées par le délégataire en connaissance de cause.

Déléguer, comme tout acte de management, comporte deux aspects : un but (ce qu'on veut obtenir), une évolution (comment on va passer de l'état présent à l'état souhaité). Dans leur pratique quotidienne, les cadres et les dirigeants dépensent beaucoup d'énergie pour le premier point: la définition du but. Avec un soin extrême, ils déterminent avec un gran souci du détail, cet état futur idéal. Ils y consacrent réflexion et rapports. Le second point se voit traité avec beaucoup moins de soin. De la note de service bureaucratique, au pire, à l'explication technique plus ou moins complétée de quelques exhortations. Vu la diffusion du savoir-faire technique en management, l'avantage d'une entreprise réside aujourd'hui dans sa capacité à mettre en place ou mettre en œuvre ses projets. La difficulté d'acquérir cet avantage provient, dans de nombreuses entreprises, de ce qu'il exige un engagement personnel direct des cadres dans leurs rapports hiérarchiques: relations de face à face, capacité de négocier, d'obtenir de nouveaux comportements».

Il importe de se souvenir que la délégation s’inscrit dans un rapport de pouvoir « donnant-donnant ». On veillera donc à être conscient des:

• caractéristiques de la situation: ce qu’elle permet de mobiliser comme enjeux nouveaux;
• intérêts en jeu: contributions attendues d’un côté, avantages accordés de l’autre;
• aspects relationnels: rapport de pouvoir - dépendance, sources d’influence;
• comportements qui peuvent être mis en oeuvre: expression notamment d’un calcul stratégique.

De manière générale, on admet qu’il vaut mieux procéder en adoptant la stratégie des petits pas. Selon Morin (1985), « le délégant donnera ainsi du temps au délégataire pour s'engager en pleine connaissance de cause, condition de son adhésion. Les petites étapes permettront aussi les apprentissages sociaux progressifs que doit faire le délégataire: apprentissage de nouvelles relations de pouvoir et de dépendance, apprentissage de tâches nouvelles exigées par la délégation, identification et exploration de nouveaux avantages, plus lents à saisir et ressentir que les nouvelles contreparties. On se rend compte tout de suite du travail, des efforts supplémentaires ; l'appréciation de l'intérêt, de l'autonomie, des "jeux" possibles demande du temps. Expliquer, montrer, démontrer ne suffisent pas. "En faire trop" risque même d'inciter à la méfiance, à se détourner de l'effet recherché. Il faut laisser le délégataire faire les découvertes qui le convaincront, qui rendront crédible la délégation.

La stratégie des petits pas implique pour le délégant de bien préparer les étapes en suivant la ligne de difficulté croissante. "Nothing succeeds like success", rien ne réussit comme le succès, disent les pragmatiques américains. Dans les situations comme celles-ci, un échec au début aura des conséquences négatives lourdes : méfiance. découragement, attitude de retrait du délégataire. Il convient donc de commencer par des délégations faciles, sans problémes techniques délicats à résoudre, aisées à négocier, souhaitées par le délégataire, avec des conséquences positives nettes sur ses contributions: diminution de contreparties peu appréciées et/ou accroissement des avantages. Cela réussi, ces premiers petits pas gratificateurs renforceront le délégataire dans son attitude, l'inciteront à jouer les stratégies d'investissement autour d'enjeux de plus en plus importants pour lui ».
 

Conclusion
 

En règle générale, on veillera à se réserver un temps adéquat pour procéder à la délégation. Il y a lieu de s'entretenir notamment sur les points suivants:
 

• le but général de la délégation et ses liens avec le contexte organisationnel global;

• la nature de la délégation faite, ses contraintes, sa durée;

• la raison du choix fait de la personne du délégataire;

• les objectifs et résultats attendus;

• les avantages et rétributions proposés en contrepartie;

• la marge d'autonomie et les pouvoirs conférés;

• les moyens mis à disposition et les informations nécessaires;

• l'aide et la formation complémentaire éventuelle qu'il pourra recevoir;

• les obstacles plus ou moins prévisibles et les risques encourus;

• les informations en retour attendues;

• les modalités de contrôle et de bilan prévues;

• les personnes informées de la délégation faite.

Références utiles

 
• Dufourmantelle, R. (1986). La dimension temps. Paris: Les Ed. d'Organisation.
• Morin, P. (1985). Le management et le pouvoir. Paris: Les Ed. d'Organisation.
• Renaud-Coulon, A. (1992). La délégation de pouvoir. Paris: Dunod.
• Sorrel, P. (1995). L'art de déléguer pour réussir. Paris: Les Editions Juris Service.

 

 
 
 

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